在做一个平台运营类的项目，从人员招聘到平台运营，从供给侧到需求侧基本上都串了个遍。对于为什么一家公司可能在某一个领域做的还不错但是到另一个领域却怎么也做不好这个事情有了更加深入的理解。
首先说一下，公司本身是做交付型业务，后由于政策以及市场变化，基于本身的用户资源，想做2B的平台运营业务。
这个项目从立项开始到现在其实也经历了数年，但是在业务落地以及发展的过程中实属坎坷，一号位换了一个又一个，但是基本上没有沉淀下来任何有价值的资产：人员资产、数据资产或者产品资产。
原先我一直以为，公司一直干不成这个业务的核心本质是人才岗位画像不符，公司基于原业务招聘的大多是交付性的市场人员，但是如果要转运营平台需要更多的运营型人才，包括：用户、商家、产品、平台运营等。其产品设计的方向也从仅需理解甲方单位需求变成了理解整个市场需求，更多需要关注用户体验与业务逻辑。
但是在实际操作过程中，且与决策层的沟通中，我发现，这个业务最终未能有突破性的发展不仅在于人才画像的不匹配，更多的原因在于决策层本身的思维意识卡住了人才结构的变化。
比如很实际的例子：所有子项要建立在不能亏损的基础上才能立项，以及所有的人员招聘所产生的成本要保证业务的营收能覆盖。
这里的营收覆盖和不能亏损还不是说给到一定的期限去覆盖，而是必须评估每个人每个项目在投入成本的当时就需要有对应的收入。
不是一次两次碰到这样的立项标准导致子项被卡，而是每一次都会因为这样的立项标准导致项目被pass。
这是非常典型的交付性业务的市场逻辑：有收入，有投入，收入减去投入产生利润。
但是运营型平台，特别是当下处于红海的一个项目，如果要形成与其他平台的差异化以及从其他平台获得用户并持续在平台上活跃，没有基础投入，是非常难的。
这几年公司一直以“战略”定义这个项目，投入了不少的内部人力成本，但是在实际与外部拼钢枪的时候，却畏畏缩缩，这是比较典型的不算大账的经营理念。最终导致：乍一看一直有大额投入，仔细一看都用在了刀背上。
如果要解题，其实不难。
砍掉所有与核心业务关联性不大的业务，坚决彻底的调整人员结构，以业务主导，初期减少产研投入（因为本身就是一个低产研依赖的业务）高频筛选符合业务诉求的市场和业务人员，做深做透聚焦在几个供给类目，基于用户需求调整优化业务逻辑形成用户能依赖的业务护城河。另外，把省下来的人员成本投入到与竞对硬碰硬的市场策略上。并给到一定的试错周期与成本。
最后，祝大家都能不让打工影响自己的赚钱速度，peace
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